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    企業物流規劃的頂層是什么? 發布時間:2022-12-06        瀏覽:
    引言:

     

    根據多年的企業物流規劃項目的經驗,對于企業物流規劃的理解上,首先它是一個系統工程,上到企業物流與企業戰略的關系,下到物流環節中倉儲與運輸等模塊的操作流程,并且用績效去測量與評價各個層面的運作情況。其次,它既有管理內容又有技術內容,從企業戰略管理、企業運營管理、供應鏈管理、物流管理的角度導出企業戰略與運營層面的內容,從運籌學、計算機輔助設計與算法實現、工業工程、物流工程的角度導出規劃層面的內容。那么這樣一個系統工程應該怎么去構建?我結合理論科學與項目實踐經驗中總結的“企業物流規劃框架”,將該框架初步分為21個問題(后期可能會做調整),然后每個問題里面涉及幾個子問題,從問題引出對物流規劃的理解,涉及到管理與技術的多個層面,一些基礎性的內容和應用可以參考我書中的內容(《供應鏈物流規劃與設計》),這里,首先是從頂層開始。


     

     

    企業物流怎么定義?

     

     


     

    為了方便對文章的理解,對于企業物流的定義,像我們之前提到的,有三個方向,一個是非物流為主營的企業下設物流子公司,另一個是非物流為主營的企業的物流部門,還有一個是以物流為主營的企業。在我們看來,第一種形式更具有代表性,在一定程度上可以包含后兩種形式,它既有物流的“服務性”,同時也具備獨立的身份,既要向供應鏈延伸,又要具備多種物流的功能性。因此,在文章描述中的內容,暫且以非物流為主營的企業下設的物流子公司來泛指“公司”。

     

    為什么要關注公司戰略定位?

     


     

    當我們面對一個公司的物流規劃時,首先想到的可能是倉儲或者運輸,比如,庫存量越來越大,我的倉庫應該建多大的面積?物流技術越來越成熟,倉庫里是否應該上自動化,布局是否合理?運輸成本越來高,運輸價格應該怎么確定,承運商應該怎么管理?這些問題都是需要解決的問題,但這些問題本身并沒有準確的答案,因為在沒有確定我們物流規劃的目標時做出的分析結論有可能是偏離需求的。當然,面對公司不同的層面的需求可能考慮的層次也不一樣,可能覺得不用站在公司戰略的層面去考慮,直接從業務的角度去改善和優化即可,但是這樣的話卻忽略了一個問題,物流的業務深入到公司的多個環節,為公司的采購、生產和銷售環節提供服務,物流上的變動可能會對這些環節產生影響,相同,進行物流的規劃或者優化也需要去分析這些環節,物流的規劃是避免不了從公司的全局進行考慮。對于公司戰略有的人可能會覺得戰略比較空洞、務虛,實際上并非如此,我們對公司的戰略定位的分析并非得出一句話或者一個宏觀方向,而是通過對公司戰略的分析來構建我們物流規劃中目標,服務的業務類型,以及構建約束條件,讓我們的規劃更加的聚焦,有目的性。

     

    公司戰略方向有哪些類型?

     


     

    在我所經歷的項目中,其中一些規模較大的上市公司,在進行物流規劃時,首先會考慮能做什么,然后是分析怎么做,對于能做什么,就需要上升到公司的戰略層面,這里需要對公司進行深入的分析,找出公司未來的業務方向是什么,簡單舉例這樣一些方向:

     

    1、 加強型:加強自身的主營業務,未來產能翻倍;

    2、 擴張型:向主營業務的相關產業進行延伸和并購,比如做電池的向新能源延伸,食品的向冷鏈延伸等;

    3、 滲透型:如開展電子商務業務,通過線上線下結合擴大銷售業績;

    4、 提升型:如改善精益管理體系,優化生產管理方式。

     

    當我們面對這樣不同的方向時,物流規劃的側重點也不同,如:加強型時,需要考慮產能翻倍后帶來的物流量的增加以及物流節點的改變,比如從區域型的網絡布局向全國型的物流網絡布局進行提升,怎么樣通過物流網絡的優化來支撐產能翻倍。物流需求的提升后需要增加哪些物流資源,是自建物流資源還是整合社會物流資源?這些也就成為了規劃中需要考慮的要素。

     

    擴張型時,公司的產品類型發生了變化,對于物流來說,原材料、產成品都有可能發生變化,隨之而來的物流單元的改變,甚至物料或產成品的存儲和運輸環境要求都發生改變,比如,有的從常規型的產品變為了危險品范疇,無溫控要求的變為了有溫控要求等,環境和要求發生了變化,物流規劃中考慮的因素也需要增加考慮的范圍。

     

    滲透型時,實體企業利用互聯網技術擴大銷售渠道,這樣的方式幾乎是現在每個企業都會考慮的問題。同時對于電商的銷量也會有較高的預期,而電商的物流運作與實體物流運作是完全不同的兩種模式,電商的物流運作對于時效要求更高,客戶覆蓋范圍更廣,獨立構建一個服務與公司電商業務的物流體系可能給公司帶來巨大成本,那么是否可以在現有物流網絡的基礎上增加電商物流的需求?這樣決策便需要從戰略的角度進行考慮。

     

    提升型時,生產管理能力的提升,如傳統的生產模式改進為精益生產模式,對于物流的要求也帶來的更高的要求,生產節拍的加快,物流的響應速度也隨之加快,物流的批量與批次也發生改變,物流的規劃也會走向精益物流。其中,包括倉儲布局,倉儲與配送設備,都會根據精益生產環境的要求進行重新規劃與配置。

     

    哪些企業有過類似的轉型?

     


     

    之前的文章中,我們舉例過,海爾集團與日日順物流就是一個很好的例子,海爾的日日順物流從最早的海爾物流轉型家電物流,到現在的電商大件物流,都是基于自身家電產業的特點,從企業物流轉型為物流企業,并且向行業物流解決方案邁進。這和海爾集團自身的戰略方向以及日日順的戰略定位密不可分,在海爾集團有兩個上市公司,一個是在上證的青島海爾,另外一個是香港上市的海爾電器,海爾內部的員工將兩個公司習慣稱之為“690”和“169”,如何來看待海爾日日順物流與公司主業的關聯性?我們引入一段海爾電器的公司展望,在2014年海爾電器的公司展望中這樣描述:“互聯網將進一步影響渠道格局。隨著互聯網在中國進一步普及,以及80后、90后消費者更傾向在網上購物,電子商務的增速將繼續高于線下零售的增速。電子商務在一、二級市場由于互聯網的較早普及和較發達的物流服務已實現較高的滲透,而三、四級市場由于配送的瓶頸,電子商務的滲透率較低。預見渠道商將大力于三、四級市場投資以發展這些市場的電子商務。鑒于現時三、四級市場的物流瓶頸及消費者信心問題,強化最后一公里物流配送服務和改善現場體驗環節將尤其關鍵。集團逐步開放在三、四級市場覆蓋廣闊的營銷平臺,鼓勵加盟商將經營重心從單純的銷售轉為和用戶交互及用戶體驗的打造。”這里面可以看出海爾電器堅持電商的發展,并且將銷售渠道向三、四線城市滲透。同樣,日日順物流的發展也緊隨其后,海爾物流自從整合為海爾日日順物流后,在集團業務的引導下,一步一步向行業物流解決方案發展,在2013年12月9日,“海爾旗團旗下香港上市公司海爾電器(HK:01169)與阿里集團聯合發布戰略合作公告:阿里集團對海爾電器進行總額為28.22億元港幣的投資”,這也就說明了海爾日日順物流對于自己的工業業務發展規劃和集團主營業務的同步性。

     

    同樣,中車集團是以軌道交通為主的制造型企業,由于自身的體量大,物流成本高,集團早在2009年便在株洲生產基地中建立中車的物流基地,并成立中車物流公司。那么對于中車物流公司的物流業務定位,不能完全脫離集團的產業形態,去開辟新的物流業務形式。中車集團是軌道交通制造企業,產品類型是以大件為主,原材料類型也是鋼材、鋁材等大件物資,同時采購、運輸和存儲量也非常大,在這樣的環境下,對于中車物流來說,所具有的資源一定也是通過這些“先天”條件所帶來,作為物流規劃的方向,也必定是以往大件物資的物流規劃體系為主線。在這樣的背景下,集團的發展戰略中同時也提到要提高精益生產管理能力,那么作為依附與大型生產基地中的物流基地,一定也需要為企業的生產服務,那么物流規劃中的倉儲設計、生產物流配送也必定需要考慮到小批量多批次的運作方式,這樣才能滿足生產的需求。這些都是通過對公司的戰略方向的確定,然后導向物流規劃與設計應該做出怎樣的準備工作。

     

    還有美的集團與安得物流,五糧液的安吉物流,一汽集團的一汽物流,駱駝集團的駱駝物流等等,基于國內的經濟環境下,有很多有一定規模的公司都在考慮如何通過降低物流成本的方式來降低公司的運營成本,同時也期望在當前“火熱的”物流行業中能讓作為公司成本的物流轉換為“利潤中心”。在這樣的大環境下,如果忽略了企業的戰略而作出的物流規劃是有風險的。
    轉載自:環球物流咨詢

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